Он знал, когда нужно настоять на своем, когда отступить, а когда противоречиям можно не придавать значения. На него произвела впечатление созданная ими корпоративная культура и дух миссии, витавшей в офисе компании. Друзья нарисовали идеальную картинку, ему же нужно было поместить ее в некие рамки, чтобы получить осязаемый финансовый результат. «Структура, стратегия и культура у них были что надо, – отмечает Шмидт. – В первые год-два я наращивал вокруг миссии структуру управления – образно говоря, гранил алмаз, добытый Ларри и Сергеем».
На словах все кажется простым, но вот осуществить это было гораздо сложнее, поскольку Шмидт понимал, что ему не следует делать то, что может изменить структуру компании или спровоцировать конфликт с основателями. У Шмидта, не только программиста и опытного менеджера, но и заядлого пилота, было такое ощущение, что он производит капитальный ремонт самолета прямо во время полета, не имея возможности приземлиться даже для дозаправки. Правда, со временем все трое все-таки начали работать как единая команда – не без помощи генерального директора компании Intuit Билла Кемпбелла, приглашенного Дерром в качестве независимого консультанта. Шмидт уже знал, когда ему следует отстаивать свою точку зрения, где стоит прислушаться к мнению другой стороны, как налаживать доверительные отношения и внедрять естественное разделение труда. Оказалось, что Сергей – мастер вести переговоры и заключать сделки, Ларри силен как инженер, ну а Эрик всецело сосредоточился на управлении компанией.
Но любовь к шуткам у ребят не пропала. Они чуть ли не ежедневно разыгрывали Шмидта, дабы испытать его на прочность, выбить из колеи, слегка сбить с него спесь или просто указать ему его место. «Когда я пришел туда, – говорит Шмидт, – компания выдавала своим сотрудникам кредитные карточки, с которых нельзя было снять деньги. Ларри и Сергей раздавали их просто так. Я первым делом аннулировал все эти карточки, за исключением одной – той, которая была оформлена на парочку основателей.